Tema rada:

• Sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika

Autor rada:

• Danijel Kutija, učenik

UVOD

U ovom završnom radu razraditi ćemo temu „Sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika” koja nam je poznata općenito u ekonomskom smislu, a nastaje kao stimulans kojega bi uspješni poslodavci trebali omogućiti svojim zaposlenicima jer na temelju provođenja motivacijskih aktivnosti, zaposlenici sebe najčešće žele pokazati u najboljem svijetlu.

Prvi dio rada obuhvaća sam pojam „motivacije” gdje ćemo saznati sve o početcima nastanka te riječi, utvrditi kako se ona razvijala kroz povijest, kako se zapravo primjenjivala na različite oblike poslovanja, te kakav je sveobuhvatan utjecaj imala na zaposlenike.

Drugi dio rada odnosi se na pojam „nagrađivanja” zaposlenika koji je vrlo bitan i usko povezan s „motivacijom” zbog toga što je nagrađivanje glavni činitelj motivacije, a može se ostvariti na više načina: poslodavac najboljem zaposleniku daje slobodne dane, određene novčane bonuse, kupone pa čak i mogućnost promaknuća na veći položaj na radnom mjestu.

Motiviranje i nagrađivanje smatraju se ključnim obilježjima efektivnog vođenja. Da bi zaposleni krenuli prema ostvarivanju ciljeva, vođe pokreću zaposlene koristeći različite načine motiviranja, utjecanja i inspiriranja. Stoga razumijevanje onoga što utječe, motivira i inspirira ljude bitna je odrednica menadžmenta.

Nagrađivanje može biti materijalno i nematerijalno. Materijalna primanja čine značajan faktor motivacije sa sličnim djelovanjem na usmjeravanje i organiziranje ponašanja većine ljudi. Ipak, povezanost materijalnog nagrađivanja i motivacije nije jednostavna ni jednostrana, već često složena i proturječna.

Nagrađivanjem se odaje poštovanje zaposlenicima za uloženi trud čime jača njihovo samopouzdanje i pridonosi samoaktualizaciji.

MOTIVACIJA

2.1. Pojam motivacije

Riječ motivacija dolazi od latinske riječi movere — pokretati, poticati. To znači da se pod motivom podrazumijeva nešto što ljude, zaposlene pokreće na akciju. Stoga efektivni vođe utječu na zaposlene kako bi potaknuli, usmjeravali i održavali dobrovoljno ponašanje zaposlenih prema ostvarenju ciljeva poduzeća.

Najstariji zapisani pogledi na motivaciju oni su prastarih Grka iz kojih proizlazi da je hedoizam — potraga za uživanjem i izbjegavanje boli — glavna (najvažnija) pokretačka snaga. Poznato je da postoji razlika između onoga što zaposleni moraju činiti — tada je to dužnost ili obveza — i onoga što oni čine zato što to žele, dakle, kad su motivirani na rad s voljom.

Tu se postavlja temeljno pitanje: Odakle dolazi motivacija?

Motivacija uvijek dolazi iznutra — svaki zaposlenik donosi odluku o tome hoće li krenuti u neku akciju (samomotivacija). A takvu će odluku donijeti onda kad ima dovoljno motivirajućih faktora vrijednih pokretanja akcije.

Motivaciju je moguće promatrati kao lančanu reakciju potreba koje dovode do želja ili ciljeva kojima se teži. Sve zajedno uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarivanje ciljeva — što na koncu dovodi do zadovoljstva. To se može prikazati na sljedeći način:

POTREBE — ŽELJE — NAPETOSTI -- AKCIJA -- ZADOVOLSTVO

Na temelju navedenoga može se kazati da se motivacija u najopćenitijem smislu manifestira kako svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljano ponašanje ljudi. Pritom se razlikuju dva izvora motivacije: ekstrinzični i intrinzični. (Buble, 2011.)

2.1.1. Ekstrinzična motivacija

Ekstrinzična motivacija usmjerena je na ostvarenje određenog rezultata — svojim akcijama vođe utječu na zaposlene izvršavajući svoje zadatke usmjerene na ostvarenje ciljeva poduzeća. Pritom motivacija nije isključivo posljedica dobrog vodstva s obzirom na to da zaposleni mogu biti motivirani kako negativnim tako i pozitivnim pojačanjem.

Negativno pojačanje se javlja u slučaju kada se na zaposlene utječe kroz prijetnje ili strah pa su oni spremni izvršiti zahtijevane zadatke kako bi izbjegli neželjene posljedice. Za razliku od toga, pozitivno pojačanje nastupa kada su zaposleni motivirani očekivanjem nagrada kao što su: novac, priznanja, pohvale i druge koristi. (Buble, 2011.)

2.1.2. Intrinzična motivacija

Intrinzična motivacija nastaje kao potreba za zadovoljenjem koja uključuje ostvarenje punog značenja, interesantnosti, veselja ili izazovnosti rada: želja za pripadanjem socijalonoj grupi: osjećaj odgovornosti, ostvarenja i samopoštovanja. U ovakvim slučajevima zaposleni mogu biti motivirani u odsutnosti vođe, menadžera ili nekoga drugog rukovoditelja: oni ostvaruju aktivnosti radi vlastitog zadovoljstva. (Buble, 2011.)

2.2. Faktori koji utječu na motivaciju

Postoje tri ključna faktora koja utječu na motivaciju:

1. individualne karakteristike

2. karakteristike posla

3. organizacijske karakteristike (Buble, 2011.)

Individualne karakteristike

Obuhvaćaju stavove, vrijednosti, vjerovanja, mišljenja, potrebe i interese te se razlikuju od osobe do osobe. Stoga za motiviranje različitih zaposlenika menadžment mora biti svjestan svih tih razlika, kako bi poticao one koji pridonose ostvarenju ciljeva poduzeća na pravi način. (Buble, 2011.)

Karakteristike posla

Podrazumijevaju kompleksnost, zahtjevnost, autonomnost i ostale atribute posla. Prilikom dodjele posla potrebna je uspostava sklada između individualnih karakteristika i karakteristika posla. (Buble, 2011.)

Organizacijske karakteristike

Označuju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu menadžmenta i sustav nagrada kojima se pridonosi efikasnosti poduzeća. Koncepcija instrumenata je da privlače nove, a zadržavaju postojeće zaposlene. (Buble, 2011.)

Slika 1. – Interakcija motivacijskih faktora

SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Sadržajne teorije motivacije orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Ove teorije nastoje objasniti zašto ljudi neke faktore (plaća, sigurnost posla, napredovanje i sl.) žele, a neke izbjegavaju. U nastavku rada objasnit će se četiri ključne sadržajne teorije motivacije.

Teorija hijerarhije potreba

Hijerarhija potreba prikazuje potrebe koje se nižu u 5 razina, počevši od „fizioloških potreba” koje su ujedno i egzistencijalne potrebe nužne za život, pa sve do ostalih potreba bez kojih čovjek može opstati jer mu nisu nužno bitne za preživljavanje kao fiziološke potrebe koje obuhvaćaju hranu, piće i sve ostale higijenske potrepštine.

Ova teorija, koju je razvio Abraham Maslow, najpopularnija je teorija motivacije. Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske ličnosti i njegovih potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao u pet kategorija, kako je to prikazano na slici 2.

Slika 2. – Maslowljeva hijerarhija potreba

Fiziološke potrebe su početna točka teorije motivacije. Ljudi teže da najprije zadovolje potrebe za disanjem, hranom, vodom, krovom na glavom, a tek nakon što zadovolje ove potrebe, teže zadovoljenju drugih, „viših” potreba. Ukoliko primarne potrebe nisu zadovoljene, sve ostale potrebe će se potiskivati.

Potrebe za sigurnošću uključuju potrebe za stabilnošću i sigurnošću te odsutnost prijetnje, patnje ili bolesti. Prema tome, zdravstvena zaštita, mirovinsko osiguranje, zaposlenje su bitni preduvjeti ljudske sigurnosti.

Potrebe za ljubavlju podrazumijevaju potrebe za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem. To znači da zaposleni s visokim stupnjem ovih potreba preferiraju raditi zajedno s drugima, dok oni s niskim stupnjem ovih potreba mogu raditi na zadacima s minimumom socijalnih interakcija.

Potrebe za poštovanjem uključuju potrebe za samopoštovanjem, prestižem, statusom, poštovanjem od strane drugih. Ispunjenje ovih potreba vodi k osjećaju samopouzdanja, vrijednosti, sposobnosti, dok neispunjene tih potreba razvija osjećaj inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti, što negativno utječe na motivaciju ljudi.

Potrebe za samoaktualizacijom su potrebe za osobnim razvojem, realizacijom punog osobnog potencijala i samoostvarenjem. Realizacijom ovih potreba omogućava se manifestacija principa da „čovjek mora biti ono što može biti”. Zaposlenicima ovog ranga treba omogućiti kreativan posao uključivanjem u proces donošenja odluka, rješavanja problema i slično. Usmjerenost na vlastiti razvoj Maslow je vidio kao posebnu vrstu motivacije, za razliku od one koja pojedince vodi zadovoljavanju nižih potreba. Motivacija koja je prisutna kod samoaktualiziranih osoba vodi k rastu i poboljšanju vlastitih života. (Buble, 2011)

Teorija trostupanjske hijerarhije

Radi prevladavanja stroge stratifikacije hijerarhije potreba, kako ih je postavio Maslow, mnogi su autori pokušavali dati nova rješenja. Tako je Alderfer razvio trostupanjsku hijerarhiju potreba u kojoj temeljne elemente čine sljedeće potrebe:

Egzistencijalne potrebe uključuju različite oblike materijalnih, fizioloških potreba i potreba za sigurnošću koje se ostvaruju kroz plaću za obavljeni rad, uvjetima na radu i drugim oblicima kompenzacija. Zadovoljenje egzistencijalnih potreba zavisno je o tome kako pojedinac to percipira u odnosu na ono što dobivaju drugi zaposlenici s obzirom na plaću i dobit te društvene vrijednosti.

Potrebe za povezanošću odnose se na potrebe pojedinca za uspostavljanjem međuljudskih odnosa s prijateljima, kolegama, timom u organizaciji, rukovoditeljem i drugima. Te odnose obilježava proces uzajamnosti i razmjene koji može imate pozitivni i negativni predznak (povjerenje — nepovjerenje, prihvaćanje — neprihvaćanje, razumijevanje — nerazumijevanje itd.).

Potrebe rasta i razvoja odnose se na težnju pojedinca za samoostvarenjem, razvojem karijere, sposobnosti, potencijala i ostalih aspekata života. Zadovoljavanjem ovih potreba stvara se osjećaj cjelovitosti i punoće, no važno je istaknuti da samo zadovoljavanje ovisi o objektivnim mogućnostima i prilikama koje čovjeku osiguravaju (ili ne osiguravaju) da u potpunosti bude ono što jest i postane ono što može biti.

Alderfer smatra da zadovoljavanje poreba utječe na njihovu važnost i važnost drugih potreba. Međutim, on za razliku od Maslowa smatra da na važnost neke potrebe ne utječe zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već da na to može utjecati i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe (riječ je od dvosmjernoj vezi između potreba, što znači da je u ovoj teoriji riječ o simultanom djelovanju svih potreba). (Buble, 2011.)

Teorija motivacije postignuća

Autori ove teorije su McClelland, Akinson, Clark i Lowell, a poznata je pod imenima prve dvojice, koji su je dalje razvijali. Teorija motivacije postignuća prvenstveno je usmjerena na motivaciju za rad. Bit ove teorije je to što ona ističe ljudsku potrebu za postignućem, a to znači težnju za uspjehom. Ta težnja je rezultat djelovanja dviju sila — prva je želja za uspjehom, a druga je želja da se izbjegne neuspjeh.

Slika 3. – Pojednostavljeni prikaz teorije motivacije postignuća

Dvofaktorska teorija motivacije

Dvofaktorska teorija koju je razvio Herzberg, temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad. Zaposlenik je najbolje motiviran kada je njegovo posao organiziran tako da obavljanje tog posla dolazi s povratnom informacijom i izazovom koji pomažu zadovoljiti ljudske potrebe „više razine” kao što su osjećaj postignuća i priznanje. Dvije ključne pretpostavke na kojima se temelji model motivacije u ovoj teoriji su:

1. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma — suprotan kraj na kontinuumu zadovoljstva je odsutnost zadovoljstva, a suprotan kraj na kontinuumu nezadovoljstva je odsutnost zadovoljstva.

2. Obuhvaća već prethodno navedene ekstrinzične i intrinzične faktore. (Buble, 2011.)

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjenja radne motivacije, pa stoga u analizu uključuju i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Te teorije nastoje objasniti ključne procese koji vode određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama, pa im odatle i naziv. Od ovih teorija najznačajnije su sljedeće:

• Vroomov kongnitivni model motivacije,

• Porter — Lawlerov model očekivanja,

• Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni.

4.1. Vroomov kongnitivni model motivacije

Važna motivacijska činjenica jest da ljudi uglavnom neće ići za nagradom koju ne smatraju privlačnom ili kad su šanse za dobivanje nagrade vrlo niske. Temelj motivacijske teorije očekivanja psihologa Victora Vrooma je opažanje da čovjek u svakoj situaciji vrši racionalan izbor između različitih alternativnih ponašanja pri čemu procjenjuje efekte i značenje koje ti efekti imaju za njega, preferirajući jedne, a izbjegavajući druge alternative. Smatra da je glavni problem utvrditi zašto se pojedinac opredijelio za jednu i odbacio drugu alternativu. Kako bi riješio taj problem, Vroom uvodi koncept valencije, koncept očekivanja i koncept instrumentalnosti.

Koncept valencije objašnjenje izbora neke alternative nalazi u značenju odnosno privlačnosti efekta koji izabrana alternativa ima za pojedinca. Sam apsolutni izraz efekta, npr. visina plaće, nije dovoljno motivirajući faktor, već se glavna motivacijska snaga nalazi u značenju koje taj efekt ima za pojedinca.

Koncept očekivanja objašnjava izbor neke alternative očekivanjem pojedinca da tim izborom može ostvariti željene ciljeve. To znači da su očekivanja pojedinca važan motivacijski faktor koji ga pokreće na postignuće. Ako npr. zaposlenik očekuje da će boljim radom ostvariti i bolji status u radu, tada će on i bolje raditi.

Slika 4. – Koncept Vroomova modela motivacije

Koncept instrumentalnosti objašnjava izbor neke alternative očekivanom vezom između različitih efekata (npr. visokog radnog učinka i plaće). To znači da je za pojedinca značajna veza između cilja i uloženog napora.

Zaključak je da je intenzitet motivacije ravnomjerno povećavajuća funkcija valencije i očekivanja. Motivacija je rezultat važnosti što je pojedinac pridaje ciljevima koje želi ostvariti izabranom alternativom i njegovih očekivanja da će upravo tom alternativom ostvariti te svoje ciljeve. Povećanje ili smanjenje bilo kojeg od faktora povećava ili smanjuje motivaciju. Na slici 5 sažeto je prikazan Vroomv model motivacije. (Buble, 2010)

4.2. Porter — Lawlerov model očekivanja

Smatraju da je motivacija samo jedan od faktora radnog ponašanja i izvršenja radnih zadataka, pa stoga Vroomov model proširuju novim faktorima. Ti faktori pored onih standardnih u procesnim modelima (nagrade, njihova vrijednost i pravednost) uključuju one kao što su: sposobnosti i karakteristike pojedinca.

Slika 5. – Porter – Lawlerov model očekivanja

4.3. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

Adams istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koju pojedinac doživljava u radnoj situaciji. U tom smislu on polazi od koncepta u kojemu promatra odnos pojedinca i organizacije kao specifični odnos razmjene. Pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju i drugo, a za to on od organizacije dobiva različite kompenzacije kao što su plaća, beneficije i drugo. U toj je razmjeni stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju može osjećati samo jedna ili pak obje strane. Upravo taj osjećaj nejednakosti smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama. Stoga on smatra potrebnim da se utvrde uvjeti i mehanizmi generiranja percepcije nejednakosti i metode rješavanja tih nejednakosti.

Prema ovoj teoriji osnovni zadatak menadžmenta je praćenje faktora utjecaja na nejednakosti u socijalnoj razmjeni te oblikovanje mehanizma koji će motivirati na veće inpute. Posebnu pozornost treba posvetiti varijablama kao što su:

• apsentizam

• fluktuacija

• stavovi prema radu

• druge varijable

koje su u visokoj korelaciji s nezadovoljstvom na radu. (Buble, 2010.)

NAGRAĐIVANJE

Nagrade su materijalne i nematerijalne naknade za obavljeni posao. Te naknade mogu imati velik utjecaj na kvalitetu, obujam i duljinu rada. Izražene su u novcu, robi i raznim oblicima materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz rezultate rada, a neke uz pripadnost poduzeću. Osoba koja je zadovoljna nagradama za obavljeni posao uložit će više napora, nego netko tko se osjeća na neki način uskraćenim. Istraživanja su pokazala da pravilno podijeljene nagrade mogu poboljšati rezultate rada i povećati njihovo zadovoljstvo. Postoje dvije kategorije nagrada:

1. Ekstrinzične nagrade odnose se na naknade dodijeljene pojedincu od drugih ljudi. Obuhvaćaju novac, beneficije zaposlenih, unapređenja, priznanja, statusne simbole i pohvale.

2. Intrinzične nagrade dodjeljuju pojedinci sami sebi, manifestiraju se kao osjećaj ispunjenja, samoostvarenja i sl. (Buble, 2011.)

5.1. Materijalno nagrađivanje

Materijalne kompenzacije i stimulacije usmjerene su prema osiguranju i poboljšanju materijalnog položaja zaposlenika i financijskih kompenzacija za rad. Mogu se analizirati i klasificirati prema dvije dimenzije:

• stupanj izravnosti materijalnih dobiti,

• razina i obuhvat organiziranja i distribuiranja.

S obzirom na razinu i obuhvat organizacije i distribucije u organizaciji, materijalne se kompenzacije dijele također na dvije temeljne vrste ili kategorije:

• materijalne nagrade koje su posljedica individualne radne uspješnosti,

• materijalne nagrade vezane za organizacijsku razinu koje se distribuiraju na temelju organizacijskih programa ili politika te uspješnosti u postizanju ciljeva. (Buble, 2011.)

Tablica 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

5.1.1. Plaće

Naknade vezane uz rezultate rada prvenstveno se odnose na rezultate rada pojedinca, zatim njegove radne grupe i konačno poduzeća kao cjeline. One u principu imaju karakter plaća, a najčešće se isplaćuju u novcu. Plaća je najznačajniji oblik kompenzacija, a definira se kao svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega. Isplaćuje se zaposlenicima na osnovu ugovora o radu koji direktor u ime poduzeća sklapa sa zaposlenikom. Isplaćuje se mjesečno kao akontacija godišnje naknade za rad. Nagrađivanje radnika regulirano je kroz ugovore o radu, pravilnik o radu i kolektivnim ugovorima za djelatnost ili poduzeće, uz određena pravila za posebne nagrade i stimulacije.

Dodaci na plaću isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uvjetima koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

1. dodatak za rad u smjenama

2. dodatak za rad noću

3. dodatak za prekovremeni rad

4. dodatak za povremeno teže uvjete rada

5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se radi

6. dodatak za rad na dane tjednog odmora. (Buble, 2011.)

5.1.2. Poticaji za djelatnike u prodaji

U tvrtkama gdje se isplaćuju fiksne plaće mogući su povremeni poticaji u obliku bonusa, nagrada u sklopu prodajnih natjecanja i slično. Fiksne plaće posebno imaju smisla kada glavne zadaće posla uključuju potragu za novim klijentima ili održavanje računa klijenata (npr. sudjelovanje na sajmovima). Isplaćivanje fiksne plaće olakšava zamjenu teritorija ili premještaj prodajnih djelatnika te može potaknuti odanost prodajnog osoblja. Glavni nedostatak je što fiksna plaća može demotivirajuće djelovati na prodajne djelatnike potencijalno vrlo visoke izvedbe. (Buble, 2011.)

5.2. Nematerijalno nagrađivanje

Veliku važnost i snagu motivacije imaju nefinancijski oblici nagrađivanja. Ne očekuju samo poslodavci mnogo od zaposlenika, nego i zaposlenici od njih. Vrhunskim radnicima više nije dovoljna samo novčana nagrada za obavljeni posao. Često i male geste imaju veliku važnost. Neki od najkorištenijih oblika motivacije i nematerijalnog nagrađivanja djelatnika su:

• Priznanje upućeno djelatniku

• Darovni kupon

• Posebna događanja

• Gotovinske nagrade

• Poticaji u obliku robe

• Komunikacija putem elektroničke pošte ili tiskana komunikacija

• Programi osposobljavanja

• Poslovne i životne pogodnosti

• Varijabilna plaća

• Grupno putovanje

• Putovanje za pojedinog djelatnika. (Buble, 2011.)

5.3. Destimulativno nagrađivanje

Motivacija obuhvaća pozitivne i negativne aspekte ljudskog ponašanja, tj ono što čovjeka potiče na određeno ponašanje, ali i ono što ga odvraća od određenog (poželjnog) ponašanja. Modele destimulativnog nagrađivanja moguće je primjenjivati samo ako su svi radnici prošli program uvježbavanja za radno mjesto na kojemu rade. (Buble, 2010.)

5.4. Veza između motiviranja i nagrađivanja

Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko će ih moći najbolje platiti. Cijena prodaje rada nije jedini cilj. Vrlo su važni status rada, imidž poduzeća, stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja. (Buble, 2010.)

PRIMJERI MOTIVACIJE I NAGRAĐIVANJA U RH

Hrvatski inovator Mate Rimac, utemeljitelj jedne od najvećih tvrtki na svjetu koja proizvodi električne automobile pod nazivom „Rimac automobili”, svoje zaposlenike je odlučio nagraditi kroz dionice, odnosno vlasništvom nad tvrtkom u iznosu od 7% udjela.
Rimac automobili

„Kraš” – radnici planski usvajaju nova znanja i vještine, prateći svjetska dostignuća kako bi se postigla puna radna učinkovitost. Sustavno se potiču inovativnost i kreativnost zaposlenih te se primjereno nagrađuju postignuti rezultati.

Radnicima nude:

• mogućnost razvoja karijere u dinamičnom okruženju

• nagrađivanje vrhunskog učinka i prepoznavanje potencijala

• rad u timu vrhunskih stručnjaka

• kulturu koja njeguje iskrenost i poštenje, kvalitetu i pozitivan stav

• radno okruženje koje potiče kreativnost i inovaciju.

  Kraš web stranica

„PLIVA” — zaposlenicima omogućava nastavak obrazovanja i nakon završenog formalnog obrazovanja — obrazovanje preko savjetovanja, mentorstva, multidiscipliniranih radnih skupina, seminara, kongresa, jezični i kompjutorski tečajeva.

Pliva web stranica

ZAKLJUČAK

U priloženom radu prikazan je sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika kao ključan faktor efektivnog vođenja zaposlenika, teorije motivacije koje su godinama nadograđivane te sustavi nagrađivanja zaposlenika koji su usko vezani uz samu motivaciju. Ustanovljena je važnost razumijevanja što zaposlenika kao pojedinca pokreće i motivira, a nadasve shvaćanje da se iste tehnike motiviranja ne mogu primijeniti na sve zaposlenike. Potreban je individualan pristup svakom zaposleniku kako bi se ostvarila najviša moguća razina motiviranosti koju zaposlenik može imati. U ovakvim slučajevima zaposleni mogu biti motivirani u odsutnosti vođe, menadžera ili nekoga drugog rukovoditelja: oni ostvaruju aktivnosti radi vlastitog zadovoljstva.

Zaposlenici će prodati svoje sposobnosti onome tko će ih moći najbolje platiti, no to ne podrazumijeva samo plaćanje u novcu nego i u nematerijalnim nagradama kao što su status rada, imidž poduzeća, dobra radna sredina itd.

Stoga možemo zaključiti da su „nagrađivanje motivacija” vrlo korisni i bitni u svakom radnom odnosu jer nihova provedba stvara pozitivnu vibraciju između poslodavaca i zaposlenika. Sve to se na kraju odrazi na cjelokupni rad i ostvarenje svih ciljeva s kojim određeni poslodavac stvara pozitivan publicitet o cjelokupnom poslovanju s potrošačima, a i prema svojim podređenima.

LITERATURA

1. M. Buble — Poslovno vođenje, Zagreb, 2011. (str:117 — 130.)

2. M. Buble – Menadžerske vještine, Zagreb, 2010. (str: 141. — 153.)

3. M. Buble, Danica Bakotić — Kompenzacijski menadžment,
   Split, 2013.

Ostali izvori (web stranice):

1. https://www.moj-posao.net/Savjet/60808/Motivacija-i-nagradjivanje-zaposlenika/6/

2. https://zdravozdravo.blogspot.com/2016/11/abraham-maslow-teorija-potreba-i-odlike.html

3. https://hr.wikipedia.org/wiki/Motivacija

4. MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIKA

5. https://hrcak.srce.hr/183415)

6. https://www.kras.hr/hr/o-nama/karijere/ljudski-potencijali

7. https://www.rimac-automobili.com

8. http://www.pliva.hr/posao-i-karijera/raditi-u-plivi

Srednja škola kneza Branimira

Antuna Mihanovića 19

23420 Benkovac

Završni rad iz predmeta:

P O D U Z E T N I Š T V O

T e m a:

Sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika

Mentorica: Prof, Ivana Ušljebrka
Učenik: Danjel Kutija, E-4 razred

Ekonomist

Benkovac, ljetni rok

šk. god. 2018./2019.

Cjeloviti zavrsni rad